目录一、项目进度的重要性二、计划进度管理三、定义活动四、排序活动1. 依赖2. ⭐网络图五、估算活动资源六、估算活动工期七、制定进度1. 甘特图2. 关键路径法2.1 ⭐计算关键路径2.2 注意事项2.3 使用关键路径分析来保持进度均衡2.4 使用关键路径追赶项目进度3. 关键链调度4. 计算评审技术八、进度控制九、本章小结Markdown Preview一、项目进度的重要性按时交付项目项目经理通常认为按时交付项目的需求是最大的挑战之一也是引发冲突的主要原因。时间灵活度最低的变量。无论在项目中发生了什么时间总是在流逝。⭐项目时间管理中的7个主要过程计划进度管理确定将用于计划、执行和控制项目进度的政策、流程和文档主要输出一个进度管理计划定义活动识别项目团队成员和干系人必须执行并产生项目的可交付成果的特定活动主要输出活动清单、活动属性、里程碑清单和更新的项目管理计划排序活动识别和记录项目活动之间的关系主要输出项目的进度网络图更新的项目文档估算活动资源估算一个项目团队应该使用多少资源人力、设备和原料来执行项目活动主要输出活动资源需求、资源分解结构和更新的项目文档。估算活动工期估算完成单项活动所需的工作时间主要输出活动工期估算和更新的项目文档制订进度计划分析活动序列、活动资源估算和活动工期估算来创建项目进度主要输出一个进度基线、项目进度、进度数据、项目日历、更新的项目管理计划和更新的项目文件控制进度控制和管理项目进度的变更主要输出工作绩效信息、进度预测、请求变更、项目管理计划的更新、项目文档的更新和组织过程资产的更新。项目进度管理中的主要冲突按时交付项目的需求个体工作方式与文化差异遵循活动间顺序与关系的需求二、计划进度管理项目团队使用专家判断、分析技术和会议来制定进度管理计划。⭐进度管理计划包含的信息项目进度模型的开发在开发项目进度模型中使用的方法和工具精度和单位控制阈值性能测量的规则报告格式过程描述三、定义活动活动或任务工作的组成要素通常出现在WBS中具有预期的工期、成本和资源要求。活动清单activity list包含在项目进度中的活动列表活动属性activity attribute提供了与进度相关的更多信息例如前导活动、后继活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日期以及与活动相关的假设。里程碑milestone项目中一个通常没有工期duration的重要事件。四、排序活动1. 依赖依赖Dependency或关系Relationship与项目活动或任务的排序相关依赖的三种类型强制依赖Mandatory dependencies项目工作中内在的一种关系某些时候被称为硬逻辑例如在写代码之前你不能测试代码自由依赖Discretionary dependencies由项目团队定义的项目活动之间的关系又称为软逻辑应该谨慎使用因为它们将可能限制以后的进度安排例如项目团队可能遵循好的实践在用户签署同意所有分析工作之前项目团队不会开始新的信息系统的详细设计外部依赖External dependencies项目和非项目活动之间的关系例如新的操作系统和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新硬件。尽管新硬件的交付并不在项目的范围内但是因为交付延误将影响项目的进度所以应该加上这条外部依赖2. ⭐网络图网络图项目活动之间的逻辑关系或者顺序的示意性表示字母具有依赖关系的活动箭头表示任务之间的顺序节点表示一个活动的开始和结束网络图技术⭐双代号网络图Activity-On-ArrowAOA箭线图法Arrow Diagramming MethodADM在此我们暂时认为它俩是等价的⭐前导图法Precedence Diagramming MethodPDM可以表示四种类型的依赖或关系完成-开始FS开始-开始SS完成-完成FF开始-完成SF五、估算活动资源在估算资源时要考虑的重要问题在完成项目的特定活动时将有多困难?在项目的范围说明书中影响资源的独特东西是什么?组织做类似活动中的历史是什么?以前组织做过类似的任务吗?做这些工作的人员水平如何?组织是否有人力、设备和资料来执行工作?是否有可能影响资源的可用性的组织政策?组织是否需要获得更多的资源来完成工作?将一部分工作外包是否有意义?外包是否会增加或者减少需要的资源?它们什么时候可用?六、估算活动工期工期Duration活动上花费的实际时间和占用时间人工量Effort是完成任务所需要的工作天数或者工作小时数三点估算Three-point estimate乐观optimistic估算、悲观pessimistic估算和最可能most likely估算应用PERT估算蒙特卡洛模拟Monte Carlo simulations七、制定进度⭐辅助进度制订过程的工具和技术甘特图关键路径分析关键链进度法PERT分析1. 甘特图结构符号黑色菱形diamond里程碑白色菱形偏移的slipped里程碑首尾有箭头的粗黑横条bar概要任务浅灰色横条每个单独任务的工期箭头任务之间的依赖关系任务表示为两个横条上面的横条是计划或基准工期下面的横条是实际工期传统甘特图表示不了依赖现代的可以⭐SMART准则是怎样定义里程碑的明确的Specific可度量的Measurable可分配的Assignable现实的Realistic有时间限制的Time-framed2. 关键路径法关键路径法Critical Path MethodCPM或关键路径分析Critical Path Analysis是一种网络图技术用来预测整个项目的工期关键路径决定了项目最早完成时间的活动序列是网络图的最长路径其时差或浮动时间最少如果一条路径的每个活动的总浮动时间都为0那么这条路径就是关键路径时差Slack或浮动时间Float在不延误后继活动或项目完成时间的情况下任务可以推后的时间2.1 ⭐计算关键路径ADHJ 1 4 6 3 14BEHJ 2 5 6 3 16BFJ 2 4 3 9CGIJ 3 6 2 3 14因此BEHJ是关键路径2.2 注意事项关键路径并不是包含所有关键活动的路径它只考虑时间如果两条或多条路径的长度相同则可以有一条以上的关键路径关键路径可能会随着项目的进展而改变2.3 使用关键路径分析来保持进度均衡自由时差Free slack或自由浮动时间Free floatFF一个活动在不延误紧接活动的最早开始时间的情况下可以被延误的时间局部只影响紧后活动F F m i n ( E S 后 − E F ) FFmin(ES_后 - EF)FFmin(ES后​−EF)总时差Total slack或者总浮动时间Total foatTF一个活动从它最早开始时间起在没有拖延 计划项目完成日期 的情况下被耽搁的时间全局影响整个项目的最终完成日期T F L S − E S L F − E F TF LS - ES LF - EFTFLS−ESLF−EF正推法Forward pass决定每个活动的最早开始时间ES和最早完成时间EFE F E S D EF ES DEFESDE S E F 前 选大的 E F 前 ES EF_前选大的EF_前ESEF前​选大的EF前​逆推法Backward pass决定每个活动的最晚开始时间LS和最晚完成时间LFL S L F − D LS LF - DLSLF−DL F L S 后 LF LS_后LFLS后​⭐计算只给每个活动的工期DU和项目的流程图然后求出每个活动的ESEFLSLFFFTF下面这个图是最终答案这里箭头上面的SS 1应该是A开始后1个单位时间B才能开始其余FF 1、FS 1同理解答正推法DESEFA20022B41145C35538D2213325E18819逆推法DLSLFA2B45-415C38-358D28-268E19-189逆推法的A这里应该是要分析一下由于A -SS 1-B所以A开始1个单位时间后B才能开始至少隔1可以隔得久一点也就是L S A ≤ L S B − 1 0 LS_A ≤ LS_B - 1 0LSA​≤LSB​−10由于A -FF 1-B所以A完成1个单位时间后B才能完成也就是L F A ≤ L F B − 1 4 LF_A ≤ LF_B - 1 4LFA​≤LFB​−14由于A -FS 1-D所以A完成1个单位时间后D才能开始也就是 L F A ≤ L S D − 1 5 LF_A ≤ LS_D - 1 5LFA​≤LSD​−15所以L S A 0 LS_A 0LSA​0所以L F A L S A 2 2 LF_A LS_A 2 2LFA​LSA​22总浮动时间每个活动的 LS - ES 和 LF - EF 都是0所以每个活动的TF都是0自由浮动时间FFF F m i n ( E S 后 − E F ) FFmin(ES_后 - EF)FFmin(ES后​−EF)F F ( A ) 0 FF(A) 0FF(A)0负数好像就是认为是0F F ( B ) F F ( C ) 0 FF(B) FF(C) 0FF(B)FF(C)0F F ( D ) 8 − 5 3 FF(D) 8 - 5 3FF(D)8−53F F ( E ) 0 FF(E) 0FF(E)0最后一个好像默认是0关键路径和总工期由于网络中关键路径的总浮动时间为0所以关键路径为A-B-C-E总工期为2 4 3 1 10 2 4 3 1 102431102.4 使用关键路径追赶项目进度⭐追赶进度的方法为项目分配更多的资源减少活动的范围赶工Crashing快速跟进Fast tracking3. 关键链调度关键链调度Critical chain scheduling是一种进度计划方法在创建项目进度时考虑有限的资源并且将缓冲包括进来以保护项目完成期限。多任务Multitasking发生在一个资源在同一时间用于多个任务的时候。4. 计算评审技术计划评审技术Program Evaluation and Review TechniquePERT它是在单个活动工期估计高度不确定的情况下用来估计项目工期的技术。公式P E R T 加权平均 ( 乐观时间 4 × 最可能的时间 悲观时间 ) / 6 PERT加权平均(乐观时间4×最可能的时间悲观时间)/6PERT加权平均(乐观时间4×最可能的时间悲观时间)/6八、进度控制进度控制的工具和技术绩效考核Performance reviews进度变更控制系统进度工具和/或项目管理软件方差分析情景假设分析What-if scenario analysis调整时间提前滞后量Adjusting leads and lags进度压缩资源优化技术九、本章小结项目经理通常认为按时交付项目的需求是最大的挑战之一也是引发冲突的主要原因。项目时间管理中的7个主要过程计划进度管理定义活动排序活动估算活动资源估算活动工期制订进度计划控制进度