《效率脑科学》原著精读（四）：SCARF模型与推动改变的科学

《效率脑科学》原著精读四SCARF模型与推动改变的科学原著戴维·罗克David Rock | 译者马梦捷前言前三篇我们分别学习了如何管理自己的注意力、调节自己的情绪、与他人高效协作。但在职场中更高阶的能力是当你的地位受到挑战时如何保持冷静并化危机为转机当别人陷入困境时如何真正帮助他而不是让他产生抵触当团队需要改变时如何推动大家一起前进而不是遭到反对这一篇将揭晓全书的终极框架——SCARF模型它能解释99%的职场冲突和协作问题。同时我们还会学习推动个人和组织改变的神经科学方法这是从优秀的执行者成长为卓越的领导者的关键一步。一、场景十二地位之争1.1 原著故事乔希的技术骨干危机乔希是公司的资深软件工程师也是团队里公认的技术骨干。他负责核心系统的开发已经三年了所有人遇到技术问题都会来找他。最近公司为了加速项目进度招聘了一位新的高级工程师汤姆。老板宣布由汤姆担任技术负责人负责整个项目的架构设计乔希向汤姆汇报。乔希感到一股强烈的愤怒和屈辱。他觉得自己的地位被夺走了自己多年的贡献没有得到认可。他开始处处和汤姆作对故意不分享自己掌握的核心代码知识在会议上公开质疑汤姆的技术决策消极怠工拖延自己负责的任务团队的工作效率大幅下降项目进度严重滞后。老板找乔希谈话乔希却说“他根本不懂我们的系统让他来指挥我我不服。”1.2 原著脑科学原理地位是大脑的第一需求很多人以为金钱是职场中最重要的激励因素但神经科学研究证明地位感是比金钱更强大、更持久的奖赏。地位感是指你相对于他人的社会价值和重要性。大脑中有一个专门的网络来监控你的地位它24小时不间断地工作扫描环境中任何可能影响你地位的信号。当地位下降时大脑会产生强烈的威胁反应激活杏仁核就像遇到了生命危险一样。你会感到愤怒、屈辱、焦虑甚至会做出攻击性的行为。当地位上升时大脑会分泌大量的多巴胺和血清素产生强烈的奖赏反应。你会感到自信、快乐、有动力工作效率也会大幅提升。原著中提到一个惊人的实验让猴子喝果汁同时扫描它们的大脑。当猴子自己喝果汁时大脑的奖赏中心会有一定程度的激活。但当猴子看到另一只猴子喝果汁而自己没有时大脑的奖赏中心几乎没有激活。反过来当猴子看到自己喝果汁而另一只猴子没有时大脑的奖赏中心激活程度是自己单独喝果汁的两倍。这说明我们的幸福感很大程度上不是来自绝对的收获而是来自和他人的比较。1.3 核心理论SCARF模型戴维·罗克在这一章首次系统提出了SCARF模型这是全书的灵魂。它总结了大脑在社交场合中最核心的五个需求每个需求都有威胁和奖赏两种状态维度英文核心含义威胁反应奖赏反应地位Status你相对于他人的重要性愤怒、屈辱、抵触自信、快乐、动力确定性Certainty你对未来的可预测性焦虑、恐惧、不安安心、放松、专注自主感Autonomy你对自己生活的控制权无力、沮丧、反抗掌控、自由、负责关联性Relatedness你与他人的连接程度孤独、怀疑、敌意信任、温暖、合作公平性Fairness你对公平交换的感知愤怒、失望、消极满意、信任、忠诚所有的职场冲突本质上都是这五个维度中的一个或多个受到了威胁。回顾我们之前讲过的所有场景早上被邮件淹没确定性、自主感受到威胁面对复杂项目确定性受到威胁被老板批评地位受到威胁公司重组确定性、自主感受到威胁奖金不公平公平性受到威胁和同事吵架关联性、地位受到威胁1.4 原著解决方案运用SCARF模型SCARF模型不仅能解释问题更能解决问题。当你遇到人际冲突时只要问自己“对方的哪个SCARF维度受到了威胁我如何增加他的奖赏减少他的威胁”针对地位之争原著给出了三个具体方法提升他人的地位而不降低自己的地位不是零和游戏。你不需要通过贬低别人来提升自己的地位。相反当你提升别人的地位时你自己的地位也会随之提升。公开表扬别人的具体贡献给别人更多的自主权和决策权向别人请教问题承认自己的不足给别人提供成长和展示的机会把我和你变成我们当你们有共同的目标时地位之争就会消失。把注意力从谁更厉害转移到我们如何一起把事情做好。重新定义地位地位不是只有职位高低这一种。你可以在技术能力、专业知识、团队合作、帮助他人等方面建立自己的地位。1.5 原著重演乔希的华丽转身乔希冷静下来后用SCARF模型分析了自己的情绪他的地位感受到了威胁他重新思考汤姆的到来不是为了取代他而是为了帮助团队完成更大的项目。他可以专注于自己最擅长的核心技术而不用花时间在管理和沟通上他主动找汤姆沟通“汤姆我在这个系统上做了三年对里面的坑非常了解。如果你不介意我可以帮你梳理一下系统架构这样你能更快上手。”在接下来的会议上乔希主动分享自己的经验公开支持汤姆的决策汤姆也非常尊重乔希遇到技术问题都会先请教他项目顺利完成后老板表扬了整个团队特别提到了乔希和汤姆的合作。乔希不仅没有失去地位反而因为他的专业和合作精神赢得了更多人的尊重二、第四幕推动改变2.1 场景十三当他人毫无头绪时原著故事艾米丽的失败反馈艾米丽的下属丽莎负责一个新产品的发布会策划。丽莎很努力但做出来的方案总是差强人意。艾米丽看了丽莎的第三版方案实在忍不住了说“丽莎这个方案不行。你看这里主题不明确这里流程太混乱还有这里预算太高了。我给你一个我以前做的方案你照着改一下明天给我。”丽莎低着头说了一声好的就走出了办公室。第二天丽莎交来了修改后的方案。艾米丽发现她只是把自己的方案改了几个字完全没有自己的想法。而且执行的时候非常消极最后发布会的效果很不理想。艾米丽很生气觉得丽莎能力太差一点都不用心。脑科学原理提供建议的负面效果大多数人都不知道直接给别人建议是最无效的帮助方式。当你直接给别人建议时会同时威胁到对方的两个SCARF维度地位你在暗示对方没有能力解决自己的问题自主感你在剥夺对方自己做决定的权利这会让对方产生强烈的抵触情绪。他的大脑会停止思考只是被动地执行你的命令。而且他不会对结果负责因为这是你的方案不是他的方案。原著中说“当你给别人一个答案时你夺走了他自己找到答案的机会。”原著解决方案从CPF到FPC传统的反馈方式叫做CPFConstructive Performance Feedback建设性绩效反馈它的核心是指出问题给出建议。但神经科学证明这种方式几乎总是无效的。戴维·罗克提出了一种新的反馈方式叫做FPCFacilitate Positive Change促进积极改变它的核心是引导对方自己找到答案。FPC的四个步骤聚焦未来而不是过去不要指责对方过去的错误而是问对方未来想怎么做。错误“你这个方案做得太差了”正确“你觉得这个方案要达到什么目标”用提问代替建议通过提问引导对方自己思考自己找到问题和解决方案。错误“你应该把主题改得更明确一点”正确“你觉得这个方案的主题是什么观众看完后会记住什么”肯定对方的能力提升对方的地位感让他相信自己有能力解决问题。“我知道你很有创意我相信你能想出更好的点子”给对方自主权让对方自己做决定自己对结果负责。“你觉得怎么改最好按照你的想法去做我支持你”原著重演艾米丽的成功引导艾米丽“丽莎我们来聊聊这个发布会方案。你觉得这次发布会最核心的目标是什么”丽莎“我觉得是让更多的人知道我们的新产品提升品牌知名度。”艾米丽“非常好。那你觉得目前的方案哪些地方有助于实现这个目标哪些地方还有不足”丽莎“我觉得活动流程还可以但是主题不够吸引人而且预算确实有点高。”艾米丽“你说得很对。那如果让你重新设计主题你有什么想法”丽莎思考了一会儿说“我觉得可以围绕’简单’这个主题因为我们的产品最大的特点就是简单易用。”艾米丽“这个想法太棒了我怎么没想到呢。那预算方面你觉得可以从哪些地方削减”丽莎“我们可以不用那么贵的场地改成线上线下结合的方式这样既能节省成本又能扩大影响力。”艾米丽“非常好。就按照你的想法去改我相信你一定能做出一个精彩的发布会。”最后丽莎的方案获得了所有人的好评发布会非常成功。丽莎也变得更加自信和主动。2.2 场景十四需要转变的文化原著故事保罗的敏捷转型失败保罗的团队一直用传统的瀑布式开发流程效率很低bug很多而且经常延期。保罗参加了一个敏捷开发的培训觉得敏捷非常好决定在团队里推行。他开了一个全员大会说“从下周开始我们全面采用敏捷开发流程。我们要做每日站会、迭代计划、回顾会议。我已经给大家买了书你们回去好好看。”结果团队成员都非常抵触“我们一直都是这么做的为什么要改”“敏捷太麻烦了每天还要开会”“我学不会这些新东西”“这根本就是形式主义”保罗开了好几次会讲了敏捷的各种好处但没有人听。三个月过去了团队还是在用原来的流程什么都没有改变。脑科学原理为什么改变这么难改变之所以难是因为它同时威胁到了大脑的三个核心需求确定性改变意味着未知未知会让大脑感到恐惧自主感改变通常是被强加的会让人们感到失去了控制权地位改变可能会让一些人失去原有的优势和地位而且从神经科学的角度看旧的习惯是大脑中已经形成的牢固的神经回路。要建立新的习惯需要反复激活新的神经回路直到它比旧的回路更强大。这个过程需要大量的时间和精力。原著解决方案推动改变的科学方法戴维·罗克提出了推动组织改变的五个科学步骤安全感第一首先要消除大家的威胁感。告诉大家改变不是为了惩罚谁而是为了让大家的工作更轻松我们会慢慢来不会一下子改变所有东西每个人都会得到足够的培训和支持不要强迫大家改变而是让大家自愿参与。集中精力的力量一次只改变一个习惯。如果同时改变多个习惯大脑会过载很快就会放弃。保罗的错误就是想一下子推行整个敏捷流程。正确的做法是先从一个最简单的习惯开始比如每日站会。建立正确的联系把新的行为和积极的体验联系起来。当大家做出新的行为时及时给予表扬和奖励。让大家亲身体验到改变的好处。保持新回路的活跃不断重复新的行为直到它变成自动的习惯。这个过程通常需要至少21天。主导改变自己先做出改变以身作则。不要只要求别人改变自己却不改变。原著重演保罗的成功转型保罗没有再强迫大家改变而是说“我知道大家对敏捷有顾虑。这样吧我们先试一个月的每日站会每天早上9点只开15分钟。如果一个月后大家觉得没用我们就取消。”保罗自己每天准时参加站会引导大家分享进度和遇到的问题一周后大家发现通过每日站会很多问题都能及时解决不用再等到周末的例会了一个月后大家都觉得每日站会很有用主动要求继续开然后保罗又逐步引入了迭代计划和回顾会议三个月后团队的效率提升了40%bug率下降了50%。大家都开始主动学习敏捷知识要求进一步优化流程三、全书终极总结与行动清单全书核心框架回顾《效率脑科学》用三个核心模型构建了一套完整的脑力工作者生存指南大脑舞台模型教你如何管理自己的注意力和工作记忆双轨系统模型教你如何调节自己的情绪避免被边缘系统劫持SCARF模型教你如何理解他人的大脑与他人高效协作并推动改变全书核心结论高效工作的本质不是对抗大脑而是顺应大脑的生理规律真正的聪明不是智商高而是懂得如何使用自己的大脑真正的领导力不是权力和权威而是理解他人的大脑创造一个让每个人都能发挥最佳状态的环境所有的改变都始于大脑的改变。而大脑的改变始于对自己的了解全书终极行动清单✅ 每天早上90分钟不碰邮箱和微信先做最重要的一件事✅ 用番茄工作法25分钟专注工作5分钟休息✅ 当你感到情绪激动时先为情绪命名然后深呼吸6次✅ 用SCARF模型分析你遇到的所有人际问题✅ 当你想给别人建议时先试着用提问的方式引导他自己找到答案✅ 如果你想改变一个习惯一次只改变一个坚持至少21天✅ 每天花10分钟练习正念冥想提升你的元认知能力结语《效率脑科学》不是一本教你如何更忙的书而是一本教你如何更聪明地工作的书。它告诉我们我们的大脑不是一个无限的资源而是一个需要精心呵护的精密仪器。希望这四篇精读笔记能够帮助你更好地理解自己的大脑成为一个更高效、更快乐、更成功的脑力工作者。记住你不需要改变世界你只需要改变你的大脑。而当你改变了你的大脑世界也会随之改变。