经营分析会怎么开？终于有人把经营分析会全流程讲透了！

经营分析会之所以难开根本原因在于绝大多数人缺乏一套系统的经营分析思维框架。说白了大家普遍对经营分析会缺少一个完整的认知视角。而一旦建立起这个视角你再开经营分析会就能胸有成竹、轻松许多不再那么排斥开会。这篇文章我会把经营分析会的完整流程一次性讲清楚从制定目标到写出真正可用的报告每一步都详细说明白帮助你搭建起经营分析的整体框架。一、什么是经营分析顾名思义经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。经营分析并不是什么新概念在国企或者银行、运营商这类大型传统企业里已经搞了十几年了。在企业的分析系统里经营分析是一种顶层的分析。它主要解决两个宏观问题企业整体经营状况有没有达成预期企业采用的主要经营手段到底奏不奏效再往下更细节的分析那是对应部门去做专题分析的事。你可能会问这跟我们平时做的分析报告有什么区别区别大了经营分析不等于业务分析和财务分析也不是一回事。二、经营分析 ≠ 业务分析经营分析最初的目的特别实在就是为了解决业务和财务各自为政、工作和预算对不上的问题。所以一般企业开经营分析会都需要业务部门、财务部门、战略发展部三方在场共同过一遍经营情况。为什么要这么安排因为业务部门自己做的分析常常有明显的绩效倾向夸大效益低估成本。我给你列几种常见做法看看是不是这么回事搞AB测试把自然增长率算成负数把对比组数据搞成负数这样显得测试组效果特别好但实际上公司整体业务量根本没变化。大讲用户满意度、占有率拿抽样调研数据来证明工作有效可整体业务量还是没变化。片面关注大促活动这次整体业务量确实有变化了但算ROI的时候只算活动直接投入。宣传费用、运营成本、供应链成本、员工加班成本全部不算进去。单看活动效益非常好公司整体一盘投入产出比反而是下降的。忽略隐形成本产品开发、产品改进、品牌宣传这些成本常常直接被忽略。考核绩效的时候只考在线时长、点击率这些非财务指标至于创造了多少收入压根没想过。单独看每一条好像都有道理每个子项目都是盈利的、有战略意义的、ROI还可以的。但全部打包在一起结果往往是公司成本超支经营目标完不成。你明白了吧局部最优不等于整体最优。三、经营分析 ≠ 财务分析那有人可能会说让财务来算不就行了你们财务不是天天算成本吗现实情况是财务出的标准报表受会计准则的限制主要是为了满足合规要求而非经营诊断需求。科目怎么设、怎么算跟实际业务动作是对不上的。最直观的表现就是业务部门看不懂。再看财务三大表资产负债表、利润表、现金流量表呈现的都是结果数据。没有业务转化流程没有业务分类标签。你只能看到赚了还是赔了看不到是哪个环节出了问题。诊断能力很弱。简单来说财务数据告诉你亏了经营分析要回答为什么亏了、亏在哪一步。还有一个更深层的问题很多公司财务系统和业务系统根本没打通。采购申请、报销都是基于业务申请单但申请单跟实际发生的动作不一定一一对应。有的业务人员图省事随意合并申请单、拆分申请单甚至挪用申请回来的资源。底层数据是乱的分析根本对不上。所以想做好经营分析必须是业务和财务坐在一块复盘少了哪一边都不行。四、经营分析核心要点1.业务细分每一个业务部门得讲清楚自己的工作跟营收指标是什么关系。常见的有这么几类销售型能直接带来收入比如实体店、网店、销售链接。促销型叠加在销售之上通过优惠券、礼品、积分来促进销售。研发型通过更好的功能、更美观的设计来促进销售。供应型本身不产生收入是为了支撑销售而做的生产、物流、服务。分类清楚了后面算账的时候才知道谁的钱花在哪里了。2.整体布局这个特别关键。我一直强调经营分析一定是自上而下从目标推导具体行动。先定经营目标注意经营分析定目标要考虑长期规划要预留前期研发、产品测试的时间。有些阶段是以基建为主有些阶段是以冲量为主。所谓长期规划就是不要每个时间节点都盯着利润考核分阶段看前期允许亏损做验证中期允许烧钱做推广后期再来收割利润。每个阶段的投入力度和期望产出分别控制。分析驱动力达成目标有很多种模式到底走哪条路得提前想清楚。用户基数大还是小产品档次高还是低这个定位决定了不同部门发力的权重。虽然钱都是销售端挣回来的但不同定位下发挥主力作用的部门是不一样的。搞清楚驱动力给非销售部门分配任务、做预算的时候才有依据。拆分阶段任务要把宏观目标拆成可执行的阶段性任务。怎么拆一纵一横。纵向上按价值链拆。总销售任务对应到常规产品自然销量加上促销增量推导出总需求再推导供给进度横向上按渠道拆。总任务分到线上渠道、线下渠道看每个渠道是否有足够的市场空间来完成目标。3.数据统一业内常见的要求是五码合一预算编码、项目编码、商品编码、奖励资源编码、用户ID五个代码全部关联在一起。每一笔钱出自哪个项目用到哪个地方都要能对上。说白了花了钱就得看见东西。这个要求主要是针对营销和品牌部门。这两个部门项目式费用最多花钱的形式最多样里边容易出问题的机会也最多。可以分类来控制。4.盯住执行有了清晰的目标和任务分工监控反而好做了。按工作节点看每个部门有没有完成任务就行。这里有一个和普通分析不同的地方经营分析要特别关注外部环境和竞品表现。先排除外部影响再来看内部问题。五、搭建经营分析体系明白要点后怎么搭建属于自己的经营分析体系呢这里简单举个例子方便你理解整个经营分析逻辑。假设某公司销售部门考核两个KPI新签约客户数、客户广告消耗金额。年度目标开发12万个新客户促成消耗6000万以上。销售编制100人。第一步把年度KPI拆到月份。可以用去年同期水平做参照算出每个月的权重占比来拆分。也可以按投入产出比提前定好比例再来拆分。第二步把KPI拆到各个子部门明确每个小组的责任。第三步监控整体目标完成情况算实际和目标的差异数值、达成率。第四步用结构分析法加趋势分析法找到哪个部门问题最大。第五步梳理KPI指标的产生过程用过程指标来简单诊断问题到底从哪个环节产生的应该往哪改。一旦你把经营分析的逻辑建立了下一步就该马上把流程固定下来。不然每个月重头再来一遍重复劳动占了大半时间没必要也不是一个成熟财务该有的选择。六、经营分析报告最后聊聊报告本身。经营分析报告结论一定要放前面。关键信息先概括出来。关键财务指标增长上销售收入完成进度多少同比变化多少盈利上净利润完成情况如何费用进度跟收入进度是否匹配营运上看应收周转天数、库存周转天数。销售收入分析先看同环比再拆解销量和单价搞清楚收入变动是量的问题还是价的问题还要分维度看按产品品类拆、按业务部门拆哪个品类的缺口最大。毛利率分析同样先看同环比如果毛利率下降就把销售收入和生产成本的变动拉出来对比找出是哪个产品、哪个时间段成本涨幅超过了收入涨幅。费用及人力成本分析找缺口人力成本超了还是省了促销费用、广告费用分别结余还是超支了结余在哪些品类上。小结经营分析的本质是让企业具备将经营过程数据化、并据此做出决策的能力。别停留在看数要敢于定数。能推动业务变量发生实际改变的会议才配叫经营分析会。